Andrzej Balcerek: 40 lat temu wpadłem jedną nogą w szarą betonową masę. I tak już zostało

Redakcja
Paweł Stauffer
- Zrobiłem przed rokiem kurs coacha. Próbuję te doświadczenia przenieść do firmy. Pytam pracowników, jak oni by coś zrobili - mówi Andrzej Balcerek, prezes Górażdży. - Po to są specjaliści, żeby mieć większą wiedzę od szefa.

Andrzej Balcerek.

Urodzony w lipcu 1955 roku w Przedborzu pod Radomskiem. W 1975 roku po skończeniu Technikum Materiałów Wiążących w Opolu trafił do pracy w budowanej cementowni w Choruli. W 1991 roku został jej szefem. Żonaty, ma dorosłe dzieci i sześcioro wnuków. Amator sportu, muzyki, dobrej książki. Mecenas kultury.

Niewiele informacji można znaleźć o panu - głównie wypowiedzi eksperckie i archiwalny artykuł w "Rzeczpospolitej" zaczynający się od tego, że w 1995 roku miał pan 40 lat...
A teraz ukaże się kolejna informacja o moim 40-leciu pracy. Nie jestem celebrytą. Moja działalność publiczna związana jest z pracą w Górażdżach. Zarządzam Górażdżami od 1991 roku, ale jestem z tym miejscem związany od 1975 roku. 17 stycznia przyszedłem z umową do roboty. To był plac budowy. Tamten styczeń też był ciepły. Przyjechałem na stację kolejową do Górażdży i szedłem do baraku dyrekcji. Gdzieś koło silosów cementu, pod które były wylane już fundamenty, wpadłem jedną nogą w tę szarą masę i tak zostałem do dnia dzisiejszego. Byłem zatrudniony w dziale technologicznym, który tworzył zespół młodych ludzi po opolskim Technikum Materiałów Wiążących i Akademii Górniczo-Hutniczej. Jeździliśmy na szkolenia w kraju i za granicą, rysowaliśmy plakaty z hasłami: "zatrudnij się w największej, najnowocześniejszej cementowni", które rozwoziliśmy po całym Dolnym Śląsku. To były czasy, gdy każdy dostawał pracę, a w Krapkowicach wybudowano osiedle zakładowe z mieszkaniami dla pracowników.

Czym różnią się dzisiejsze Górażdże od tych z lat 70.?
Wciąż są nowoczesne. Technologia produkcji cementu prawie się nie zmieniła, inne jest zużycie energii elektrycznej, ciepła, oddziaływanie na środowisko, bezpieczeństwa pracy czy poziom zatrudnienia. Np. dopuszczalna emisja przed laty była o ponad 60 procent wyższa niż dziś. Na przełomie lat 70. i 80. cementownia i zakład wapienniczy zatrudniały razem około 2800 osób. Dziś w cementowni na produkcji pracuje niewiele ponad 300 osób, a w sumie nasze zakłady w Górażdżach, Dąbrowie Górniczej, 50 betoniarni i 15 kopalni kruszyw łącznie daje pracę 1300 osobom. Zmiana organizacyjna jest więc ogromna. Ale wówczas potrzeba było wielu ludzi, choćby do obsługi zaopatrzenia. W biurowcu 20 lat temu na korytarzach to był jeden wielki szum, bo ludzie biegali z kartkami. Dziś jest tu jak makiem zasiał. Technika, technologia, informatyka tak zmieniły organizację pracy.

Czy 40 lat temu miał pan wyklarowaną wizję, co chce zawodowo robić w życiu?

Byłem przygotowany do zawodu "cemenciarza". Chciałem skończyć studia. Ale jak już popracowałem, zostałem operatorem centralnej sterowni i wchłonąłem bakcyl cementowy, to nie budowałem alternatyw, ale też nie było mody na budowanie ścieżki kariery, jak dziś. Na pewno czegoś chciałem w życiu - chciałem wiedzieć dużo więcej. Pracując - skończyłem studia w Wyższej Szkole Inżynierskiej w Opolu, potem podyplomowe z zarządzania i kolejne z handlu zagranicznego we Wrocławiu, i wiele szkoleń, które kończyły się papierkami. Nie robiłem tego z myślą o awansie. Studiowałem wieczorowo i kiedy były wakacje czy przerwa semestralna, to brałem każdą godzinę nadliczbową, bo trzeba było spłacić tzw. MM - za ten segment, żyrandol i malutką lodówkę.

Pasja do uczenia się trwa. Przed rokiem został pan coachem. To teraz modne...
Doszedłem do wniosku, że to może być ciekawe i jest. Próbuję teraz w sposób praktyczny wprowadzać ten coachingowy styl zarządzania w Górażdżach. U podstaw coachingu leży zasada, że człowiek robi to, co chce, więc teraz zadaję pracownikom pytania: a co ty byś zrobił w tej sytuacji, jak ty byś to widział. Po to mamy specjalistów, żeby mieli większą wiedzę niż szef. W innym przypadku nie byliby potrzebni. Coaching bardzo odpowiada mojej osobowości. Mam też pierwsze próby coachingu z osobami indywidualnymi, żeby trenować zdobyte umiejętności, bo coaching sprawdza się na wielu płaszczyznach. Jego podstawą oprócz zasady "robię to, co lubię" jest druga - zamień problem w cel i zrealizuj go. Jeśli ktoś ma problem, że źle sypia, to trzeba zamienić problem w cel: będę uprawiał gimnastykę, zmienię dietę, będę chodził wcześniej spać i te cele muszą być mierzalne. Coach pomaga precyzyjnie zaplanować dojście do celu.

A działający pod presją rynku i oczekiwań właścicieli szef dużej firmy sypia dobrze?
Bardzo źle. Organizm sygnalizuje mi coraz częściej konieczność zmian i wiedza na temat coachingu sprawiła, że zmieniam się. Gdy dziś patrzę na swój kalendarz, to nadal jest w nim wiele spraw, spotkań, osób, które czegoś ode mnie chcą, ale uświadomiłem sobie, że to ja powinienem ustalać priorytety w tym kalendarzu. Powiesiłem w gabinecie dwa koła: duże zielone i na nim małe czerwone. Zielone to efekt, czerwone - koszt. Jeśli zielony jest mniejszy od czerwonego, to nie ma sensu w to wchodzić. W ten sposób analizuję nawet niektóre zaproszenia, czy ja muszę być na zebraniu, co to mi da. Jak sobie człowiek uświadomi, że ma 60 lat, jest prezesem dużej firmy, to nie da się wpuszczać w pewne rzeczy.

Czy z obecną wiedzą lepiej by pan sobie poradził podczas transformacji Górażdży. Miał pan trzydzieści kilka lat, związki zawodowe przeciwko sobie i niepewną przyszłość…
Przy moim dzisiejszym doświadczeniu nie wiem, czy bym tak dobrze to poprowadził. Wtedy byłem do końca przekonany, że prywatyzacja to jedyne słuszne rozwiązanie i to mnie motywowało. Proces trwał od 1991 roku, czyli odkąd zacząłem zarządzać zakładem, a w 1993 podpisaliśmy umowę prywatyzacyjną. Najtrudniejsze było przekonanie ludzi, którzy bali się tej ryzykownej zmiany, że to dla nich też jest dobre. Ja w końcówce lat 80. miałem kontakt z Zachodem. Jeździłem do tego zgniłego kapitalizmu. Bywałem w Skandynawii, w Berlinie Zachodnim. Logiczne myślenie podpowiadało, że kupiec nie zamknie najnowocześniejszej cementowni w Europie, ale taki mit krążył. Z jednej strony chcieliśmy demokracji i kapitalizmu, ale wewnętrznie każdy wolał właściciela państwowego, bo był oswojony, stąd hasło: nie sprzedawajmy kury znoszącej złote jajka. One już wtedy nie były złote, bo jak przejąłem szefowanie w 1991 roku, to były miesiące, że nie mieliśmy pieniędzy na rachunki za energię elektryczną czy telefony. Dziś z podniesionym czołem mogę powiedzieć, że przez te dwadzieścia kilka lat z tą załogą osiągnęliśmy maksimum. Moje spojrzenie na gospodarkę jest bliskie Balcerowiczowi. To on wprowadził gospodarkę na właściwe tory, choć czasem ten pociąg jedzie wolnej, czasem staje, a czasem jest na rozjeździe. Mam taki epizod w życiorysie, że kiedy prezydent Lech Wałęsa powołał radę gospodarczą, miałem przyjemność w niej zasiadać. Miejsca były uszeregowane według alfabetu i siedziałem obok Balcerowicza. Stworzyliśmy wtedy m.in. 10 przykazań polskiego kapitalizmu, a pierwsze dotyczyło tego, że "w Polsce szanuje się własność prywatną".

Co dziś doradziłby pan włodarzom regionu na polu gospodarczym. Gdzie my jesteśmy i dokąd podążamy?
Opolszczyzna jest w dziwnej sytuacji. Od wielu lat nie mamy celu gospodarczego, choć ciężko zliczyć, ile już strategii w tym czasie wymyślono, ile papierów zapisano. Gdyby mnie - który zajmuje się biznesem i od tylu lat działa na Opolszczyźnie - zapytać, jaki jest cel gospodarczy w regionie, to ja nie wiem. Myślę, że na to pytanie musimy sobie odpowiedzieć. A z drugiej strony mamy wiele wspaniałych przedsiębiorstw i one potrzebują właśnie strategii gospodarczej regionu. Opolszczyzna nie będzie Doliną Krzemową, ale jesteśmy gospodarnym regionem z mądrymi, zmotywowanymi ludźmi, wychowanymi w szacunku do pracy. Trzeba stworzyć warunki dla małego kapitału, a jeśli pojawią się inwestorzy duzi, to się cieszmy. Uważam, że Opolszczyzna była i jest zagłębiem materiałów budowlanych - na czym zasadzała się idea Opolskiego Domu, czyli konsolidacji firm z branży. Liczę, że ma ona jeszcze szansę na odrodzenie, bo chyba nie do końca była zrozumiana. To jest jeden z projektów, który przegrałem osobiście, bo bardzo mocno się w niego zaangażowałem. Tymczasem słyszałem, że "Balcerek buduje sobie platformę do kariery politycznej". Strategia polega na tym, że trzeba wytrzymać przez 10-20 lat i sprawdzić, czy ten cel był dobry. Z Brukseli już idą sygnały, że żeby skorzystać z pieniędzy unijnych w nowym rozdaniu, trzeba współpracy między nauką, biznesem i samorządem.

Dziś pańska firma i pan musi mierzyć się z kryzysem politycznym na Ukrainie...
Od 15 lat zajmuję się tym rynkiem. Budowałem tam kulturę korporacyjną Heidelbergu. Najlepszy szczytowy rok to był 2008, gdzie rozwinęliśmy tam biznes, sprzedając prawie 4 mln ton cementu. Dziś sytuacja jest kryzysowa. Jestem szefem rady nadzorczej. Mamy tam trzy cementownie. Jedna w obwodzie donieckim, 70 km na południowy wschód od Doniecka, od czerwca nie pracuje, od 7 listopada nie mamy żadnej kontroli nad tą fabryką, bo przejęli ją separatyści. Odcięliśmy serwery i właściwie ta fabryka jest nasza i nie nasza. Nie wiemy, co się dzieje. Nie wolno nam - zgodnie z prawem europejskim - rozmawiać z separatystami. Do października jeszcze płaciliśmy wynagrodzenie. W księgach wieczystych jesteśmy właścicielem, ale zakładamy wiele scenariuszy - nowy rząd może ogłosić nacjonalizację.

Jaka jest przyszłość Górażdży i pańska?
Firma jest doinwestowana i jeśli realnie ocenia się wyzwania stojące przed Polską i polskim budownictwem, to mamy szanse na rozwój przez wiele najbliższych lat. Będziemy dalej inwestować w bieżące modernizacje, chcemy mieć więcej betoniarni i kopalni kruszyw. Jeśli chodzi o mnie, mając szóstkę z przodu, jestem w dobrej kondycji fizycznej i psychicznej, chcę się jeszcze uczyć, zmieniać, walczyć z niektórymi nawykami. Mam siły, żeby 30 kilometrów przed śniadaniem przejechać na rowerze, przepłynąć 50 basenów bez zatrzymywania się. Kocham tę firmę, to moja fabryka, z którą jestem emocjonalnie związany, ale jestem tylko i wyłącznie wynajętym menedżerem. Myślę, że tak długo, jak będę pasował do struktur, to będę wykorzystywany przez koncern, ale chciałbym także zająć się innymi sprawami, może coachingiem, doradztwem, mentoringiem. Bardziej interesuje mnie nadzór niż zarządzanie. Uważam, że jestem mało wykorzystywany gospodarczo w regionie, a mógłbym pomóc na przykład w radach nadzorczych. Być może mój problem polega na tym, że wiem, czym różni się polityka od działalności społecznej, którą definiuję jako działanie na rzecz ludzi. Polityką się interesuję, byciem politykiem - już nie. Nie wyobrażam sobie, że będę siedział w ławach radnego czy składał oświadczenie majątkowe. Tak długo jak starczy mi sił, energii i zdrowia, to będę działał społecznie.

Dołącz do nas na Facebooku!

Publikujemy najciekawsze artykuły, wydarzenia i konkursy. Jesteśmy tam gdzie nasi czytelnicy!

Polub nas na Facebooku!

Kontakt z redakcją

Byłeś świadkiem ważnego zdarzenia? Widziałeś coś interesującego? Zrobiłeś ciekawe zdjęcie lub wideo?

Napisz do nas!
Wróć na nto.pl Nowa Trybuna Opolska